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了解80%PCB企业都保存6个致命“治理缺陷”!

了解80%PCB企业都保存6个致命“治理缺陷”!

1、只顾眼前,不管以后

 

一个企业只顾眼前利益,总是把眼前利益看得很重,给别人造成的印象往往就成了“钱、钱、钱”。就会让所有为企业效劳的人感受没有任何追求,过于势利,同时就会失去许多时机,错过企业生长或转型的时间结点。


2、用人疑虑,不敢撒手

 

说来也很有趣,企业的“企”字由上面的“人”和下面的“止”组成。

 

意思是说,人是企业的最基本的组成要素,企业离开了人,就只有停止关门了。因此,如何用好人才是企业家面临的主要课题之一。


我们都知道,“疑人不必,用人不疑”,充分体现了一个企业的用人原则。

 

企业用人要么不必,要用就撒手去用,如果,今天怀疑这个,明天记挂那个,这样的用人要领是极其不可取的。久而久之,员工肯定会离开企业而去。

 

用人不撒手,实质上照旧不信任。一方面担心其事情做欠好,另一方面担心其在事情中弄虚作假。

用人疑虑导致的恶果是显而易见的


员工在被推测的情况中事情,积极性自然谈不到;员工在信不过的情况中事情,事情起来自然缩手缩脚,不敢事情,更不敢担负相应责任,事情处于被动的状态下,事情效率一定低下,到头来影响的照旧企业。

 


3、职责不清,分工不明

 

企业的事情包括万象,事事都需要人去管,事事都需要人去做。让谁去管,谁是第一责任人,企业要做到各岗位职责明白,责任清晰。

 

为此,事情职责规模要明确、清晰,界线明白,差别岗位的职责不要有交叉部分,不然会造成相互扯皮现象。


一件事看似人人都管,其实人人都管欠好。职责的划分不但体现在普通员工和环节干部上,更重要的是领导干部要分工明确。


企业领导也许是一个人,但更多的恐怕不止一人,这就应该在领导内部有一个合理的、明确的分工,形成上下级一一对应关系,这样,下级部分有事知道找谁去处理,效劳效率一定会事半功倍。


不然,领导分工不明确,下级有事不知道找谁,领导之间相互推诿,相互扯皮,看似说了算,又都解决不了问题。象这样一团麻的治理模式,最终会使企业治理陷入一片杂乱之中,对企业治理和企业事情效率有百害而无一利。


4、偏听偏信,爱听谗言

 

企业员工接受教育的程序差别,素质自然有高有低,在企业中有专门靠“打小报告、讨好领导”为生的人。


如果企业领导,尤其是第一把手,爱听谗言,偏听偏信,没主见、耳朵软,一听谗言,不问青红皂白,无名之火攻击脑门,在这种极不冷静的情况下做出很不冷静的事情来。如果这种事情作风一旦形成气候,久而久之,小人一定得志,真正正直有用之人一定会离厂而去。


老板善于倾听员工的心声,愿意接受来自差别岗位员工的意见和建议,是无可非议的,是优点而非缺点。要害是如那边置这些员工的意见,如何看待爱打小报告的人,对这种小报告如那边置。这是每一位老板必须掌握好的事情。解决好了,各人心服口服,解决欠好,人心唤散,不可服众。


听来的话,往往是不可靠的、信不过的,有时亲眼所见另有看走了眼的时候,况且道听途说呢。如何看待爱打小报告、爱讲谗言的员工呢?

 

企业员工从体贴企业的角度出发,经过视察研究,提出合理化建议,只要对企业的生长有益,公司应该奖励。如果一个人恒久向领导打小报告,小报告内容又不是对企业生长有利的事,尽是一些鸡毛蒜皮、你长我短的小事,时间长了,领导可以不予理睬,可以严厉谴责其行为,频频后,这些人感受领导不接受这些,一定会有所收敛。


因此,领导爱听谗言,爱听小报告,是企业治理很是大的隐讳,久而久之,小人一定得志,人心一定所背,给企业造成的损失无法估算。


5、流程治理杂乱,越级成风

 

员工不按规则效劳,动不动找企业老总,越级成风,这是十分可怕的。

 

企业有一套严谨的治理流程,各环节领导或员工都按这个程序效劳、去处理事情,事情才华有条不紊,才会有头绪,事情才会在有章法和有条理的前提下得以处理解决,事情效率才会有,各环节干部才会有事情做。


不然,岂论大事、小事、天下事,人人都去找老总,企业一定会乱了章法,各环节干部一定无事可做,在员工中也没有什么威信可言,效劳一定不力,久而久之,老总会觉得自己整天在忙,整天在累,而环节干部却显得无事可做,此时老总会怀疑环节干部的能力了。


一个正规企业,制定一套严谨、清晰的组织程序,并付诸实施,明确各部分的归口所在,一切事情都按条理进行。


6、老板常许诺,但不兑现

 

一个企业生长离不开投资方的投资和眼光,也离不开强有力的执行团队。有些老板在打拼时许常诺,公司到上市时给各人股份,也有些老板在企业生长历程中常许诺,你做到我会怎样怎样,最终没实现允许。


久久之,员工不信任老板,老板不信任员工,宁可相信世上有鬼,不相信老板那张破嘴;宁可相信世上有鬼,不相信员工那条腿(不执行)。都是钱惹的祸!


                                                                                             来源:MBA治理故事

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