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PCB工厂车间主任必看!受益匪浅

PCB信息网】俗话说得好 ,“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难 ,不办企业不知有危害”。车间主任是企业生产线的主要治理阶层 ,是一个产品一条线一道工序的直接当家人 ,怎样使车间的各项事情开展得有声有色 ,当好这个领头人 ?

先讲小故事【懒马效应】


两马各拉一货车。一马走得快 ,一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了:“切!越努力越遭折磨!”谁知主人厥后想:既然一匹马就能拉车 ,干嘛养两匹 ?最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。

——让老板觉得你可有可无 ,你被踢开的日子就不远了。


生产现场保存的问题点


1.天天催料、天天赶货 ,随处“救火” ,忙得一团糟;


2.不良率就像水中的葫芦此起彼伏 ,(滚边、中芯筒)上次质量事故刚处理完 ,相同的事故又爆发了;


3.现场质料 ,木板 ,产品推车 ,乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找 ,不需要的一大堆  ,物料也不可实时退库;


4.半制品、返修品 ,在制品 ,越积越多 ,难以插脚;


5.频繁的换线 ,没有实时清线 ,致使现场一片杂乱  ,整理好了 ,维持不了一天;


6.员工不平治理:解雇不是步伐 ,老是骂起不了多着述用 ,直接治理人员另有点管不动 ,那种“牛B”劲让人难以忍受 ,人员的流失率加剧 , 流失的往往是一些有能力的。


急需解决


1.现场许多事情需要依靠下属和同级部分派合努力 ,可是经常是出了问题后 ,人人相互推脱 ,事情一误再误。

2.品质既要稳定 ,又要不绝改善 ,致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低。


3.事情做了不少 ,每天也忙忙碌碌 ,治理好象照旧理不出面绪。


4.如何有效的推进车间治理事情 ? 主管要改善 ,老板要降本。


5.生产现场如何有效发明问题 ,连续革新 ?


6.品种多 ,计划变革频繁 ,生产任务忽高忽低 ,如何提高生产车间柔型 , 有效的包管生产进度 ?


7.生产历程不稳定 ,机械故障和产品质量问题经常爆发 ,如何有效的控制提高质量和提高设备利用率 ?


8.如何有效的与他人相同和协调 , 如何引发下属的主动性和责任心 ?......


一:车间主任必备条件


其实做车间主任是做治理中最难做的“官”!对下面要每天直接面对员工安排生产;对上面要向经理汇报事情 ,是个着力不讨好的差事。可是凡事都要有人做啊 ?再怎么不讨好也还要有人去做。做好车间主任 ,才有可能望上攀升去做经理或厂长。


1、车间主任自己的技术要过硬


车间主任是安排车间生产的主要领导 ,如果自己技术不过硬 ,那是没有步伐去安排生产的 ,在生产历程中还会泛起许多这样那样的问题 ,都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要 ,哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去革新产品或生产流程。所以 ,技术是第一位的。


2、有良好的组织能力


生产的工艺流程安排需要有一定的经验 ,没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完 ,而有的人却没事情做;该生产的出不来 ,不是很急的却生产好了!除了特殊情况许多车间加班都是与车间主任的事情安排不当有关。车间的日常状态直接反应了治理者的能力。所以 ,车间主任必须是明白生产流程 ,能够组织好车间的人员 ,安排好生产秩序。


3、有良好的相同能力



在治理员工上不可够和员工相处的很好就是治理者的失败。要知道 ,没有员工 ,治理也就失去了意义。而如何同员工相处 ,如何调发动工事情的积极性 ,是治理者的日常事情内容。



如果是专断专行 ,不把任何人放在眼里 ,到最后事情做的一滩糊涂或者是只有走人!有了良好的相同 ,车间主任才好做 ,才不会感受到自己很伶仃。在企业中没有伶仃的人或事 ,只有体现团队的精神才华够使生产顺利进行 ,企业壮大。


4、理解生产治理的五大目标


车间主任要理解生产治理的五大目标(QCDSM):要搞好生产治理 ,首先我们应该清楚我们事情 目标是什么 ,生产治理的目标是:


1、质 量:要包管产品质量稳定地满足客户的要求。


2、成 本:要将各项本钱控制在目标规模内 ,并且不绝努力使之下降。


3、交货期:包管订单按期交货 ,使客户满意。


4、宁静:包管员工宁静生产 ,给员工提供必须的劳保用品和宁静的事情情况


5、人员士气:提高员工的事情热情和积极性


二、如何实现治理的五大目标(QCDSM)


1、稳定车间人员和培训新员工


稳定车间人员和培训新员工是包管产品质量的一种有效的最直接的要领之一 ,不要让员工做简单的事情 ,可以交换工种。一是怕员工的事情太简单 ,容易爆发急躁和感受事情乏味 ,缺少事情激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。


2、降低本钱


减少报废 ,返工 ,改善工艺 ,节约低值易耗品用量 ,就是降低成本 ,老板要的是减少浪费。


靠聚敛员工人为生存的企业究竟是少数。因为做老板的也知道人是企业之基础 ,没有人企业还谈什么生长 ?不过 ,本钱核算是肯定要的。在不损害员工利益 ,不偷工减料的情况下 ,提高本钱意识 ,减少浪费是每个老板都希望看到的。


一个车间 ,就是一个各人庭 ,小则几十号人 ,大则上百号人 ,作为车间里的一家之长。车间主任既要治理好家庭的“柴、米、油、盐”等整天性支出 ,又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子 ,又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创立性 ,挖掘好生产工具——机械设备的能量 ,克服和减少操作历程中的随意浪费 ,是搞好车间本钱核算 ,挖掘车间潜能的要害。


3、包管员工宁静生产


包管员工宁静生产 ,给员工提供必须的劳保用品和宁静的事情情况。思考一下我们应该做好那些事情呢 ?


4、提高员工的士气


提高员工的士气可以从精神勉励和物质奖励着手。当员工事情蜕化时 ,单独教育或批评 ,事情精彩时开会果真表扬 ,另外做为下层德才治理者在有条件的前提下应该为员工的利益着想 ,因为上面对员工人为简直定只是宏观控制 ,基本操作照旧靠车间主任去安排和定位。


在这时候就要凭据具体情况来审定员工的人为。让员工感受到你和他们是站在一起的。你的今后事情就好做许多。


5、生产计划 ,这是车间事情的前提


“手中有粮 ,心中不慌” ,一切事情要有计划性 ,计划不到 ,一步不靠 ,要认真调理好各工序的人员 ,设定机械动力配置 ,挖掘能量 ,减少浪费。


车间事情 ,首先应以计划目标为主 ,凭据公司及厂部PMC部属达给车间的计划、目标、生产任务 ,层层剖析 ,落实到人。通过指标剖析将班组当月的生产任务 ,质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出 ,并在班前会上发动安排、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹 ,知道做什么 ,怎么做 ,事情有奔头 ,有目标。


三、事情讲究要领性 ,注重实效


常见到这样的情况 ,生产历程中我们的主任一旦发明了问题 ,便立即召集本车间职工开现场会 ,可谓是雷厉流行。主任们讲得是声嘶力竭 ,叫、吼、甚至于骂 ,说如果以后再泛起这样的问题将如何如何…… ,但屁股一转 ,他说未必已经把适才的话忘了一半;或许是事务太多 ,或许是收不起功 ,不去验证 ,不去跟踪;或许另有老好人的思想;或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风 ,一、二天另有改变 ,三天一过又恢复以前 ,于是乎 ,问题照旧老问题 ,集会照旧老集会 ,话照旧那几句老生常谈。


其实 ,这照旧一个事情要领的问题 ,要领用对 ,事半功倍。笔者觉得一个车间的事情 ,应从以下几方面入手:


(一)选好班组长:班组长应从劳动能手 ,先进分子中选出 ,要民主选举爆发。切不可以人情、义气用事 ,直接提拔。好的班组长 ,既要是主任的好帮手 ,又要是员工的贴心人 ,正可谓班组长称职 ,车间事情会精彩。


(二)遇事要带动:有句话很现实“火车跑得快 ,全靠车头带” ,我们主任就是火车头 ,要带好各班组成员勇往直前 ,敢为人先 ,为各人树立学习和效仿的模范 ,以人格魅力 ,示范感召力 ,熏陶影响力 ,辐射攻击力 ,发动车间各项事情 ,做事要有超前意识。技术立异抢在前 ,工艺革新学在前 ,爆发机械故障维修在前 ,发明质量问题剖析总结在前。


(三)作风讲民主:经常性召集车间集会 ,生产任务安排会、质量问题剖析会、车间合理化建议会 ,对车间的事情实行民主治理 ,形成“以人为本 ,人人加入治理 ,个个肩上有责任 ,危害共担 ,责任共负 ,荣誉共享的好气息。


(四)批评讲要领:人与人之间肯定不平衡 ,十个指头伸出也会有是非 ,在车间各班组之中 ,员工自然而然也会有先进、后进之分;智慧、鸠拙之分 ,车间主任在批评员工时 ,要因人制宜 ,掌握心理 ,掌握分寸。以此注重以理服人 ,就事论事 ,切忌以权压人“命令式”口吻。


(五)为人讲公正:在车间各项事情中 ,职工请假 ,任务分派人为定额是一个极为敏感的话题 ,主任要当好这个家长“一碗水”要端平 ,要恪守“制度面前人人平等”的原则 ,尽可能奖罚明白 ,以公正、公正、果真效劳。


四、运作讲究数据性 ,这是车间事情的基础


数据治理事情是车间的一项基础性事情 ,是生产运行质态优劣的主要依据。


车间主任数据治理要抓好三性:


(一)、是讲求可操作性:针对工序设置 ,岗位设置 ,流程设置 ,设定科学的表式 ,要一环套一环 ,上道工序数据流转下道工序有章可循 ,有据可依。


(二)、是讲求真实性:车间主任应挑选有文化、懂技术、会治理、作风正派、做事塌实的同志担当班组长或数据员 ,当日生产 ,当日跟踪检查 ,当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得 ,一分不少;搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪 ,一分不给。须要时 ,树立正反典范 ,奖真罚假 ,促使员工通过自身的事情来挖掘机械能量 ,减少浪费 ,工艺立异 ,抵达增收的目的。


(三)、是讲求连续性:考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据组成了车间的正常生产运动。而主任每月三次的盘点数据和运行剖析数据 ,是建立在前者基础之上的剖析汇总 ,前者事情抓好抓实抓习惯了 ,对后者事情就会了如指掌、应对自如。反之 ,数据治理有安排无检查 ,有今天无明天 ,有交待无跟踪 ,有觉察无步伐 ,只会造成思路不清 ,数据不实 ,情况不明 ,陷入事情的被动之中。


最后的忠言


千万不要意气用事 ,不然问题会越变越糟!


再讲一则故事【秒针】


工人有可能会诉苦:“活是我们干的 ,受到表扬的却是组长 ,最后的结果又都酿成主任和经理的了 ,不公正”。朋友微笑说:“看看你的手表 ,是不是先看时针 ,再看分针 ,可是运转最多的秒针你却看都不看一眼。”——生活中的纪律 ,感应不公正就要支付努力做前者 ,诉苦是没有用的。共勉!


                                                                      来源《精益生产6S成实质量工厂治理咨询

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